Muda erkennen, verstehen und systematisch eliminieren
Lean Management & Prozessoptimierung · Februar 2027 · ca. 16 Minuten Lesezeit
Verschwendung ist der größte unsichtbare Kostenfaktor in jedem Unternehmen. Das Toyota-Produktionssystem hat sie systematisiert und in sieben Kategorien eingeteilt – die sogenannten 7 Muda. Wer sie kennt, erkennt und konsequent beseitigt, schafft schlanke Prozesse, kürzere Durchlaufzeiten und nachhaltig höhere Wettbewerbsfähigkeit.
1. Was ist Muda? – Der Begriff der Verschwendung
Im japanischen Toyota-Produktionssystem bezeichnet Muda (無駄) alle Tätigkeiten, Prozesse und Zustände, die Zeit, Material, Energie oder Kapital verbrauchen, ohne dem Produkt oder der Dienstleistung aus Kundensicht Wert hinzuzufügen. Muda ist damit das direkte Gegenteil von Wertschöpfung.
Taiichi Ohno, der Begründer des Toyota-Produktionssystems, unterschied zwischen zwei Typen von Tätigkeiten:
- Wertschöpfende Tätigkeiten: Der Kunde ist bereit, dafür zu zahlen – direkte Bearbeitung, Montage, Veredelung.
- Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten: Alles andere. Ohno untergliedert diese weiter in vermeidbare Verschwendung (echtes Muda, sofort zu eliminieren) und unvermeidbare Nicht-Wertschöpfung (notwendige Tätigkeiten wie Rüsten, Transport – kurz- bis mittelfristig zu reduzieren).
„Alles, was wir tun, ist, auf die Zeitspanne zu schauen, von dem Moment, an dem der Kunde uns einen Auftrag erteilt, bis zu dem Punkt, an dem wir das Geld einsammeln. Und wir reduzieren diese Zeitspanne, indem wir nicht-wertschöpfende Verschwendung beseitigen.”
— Taiichi Ohno, Begründer des Toyota-Produktionssystems
Lean Management hat Ohnos Denken in ein strukturiertes, für westliche Unternehmen anwendbares System überführt. Die 7 Arten der Verschwendung (auf Japanisch: 7 Muda, im englischen Lean-Sprachgebrauch: TIMWOOD oder DOWNTIME) sind das Herzstück dieser Systematik.
2. Überblick: Die 7 Arten der Verschwendung
| Nr. | Verschwendungsart | Japanisch | Englisch | Kernfrage |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Überproduktion | Tsukuri-sugi | Overproduction | Produzieren wir mehr als der Kunde gerade braucht? |
| 2 | Wartezeit | Machi | Waiting | Wartet Mensch oder Material unnötig? |
| 3 | Transport | Unpan | Transportation | Werden Materialien unnötig bewegt? |
| 4 | Überbearbeitung | Kako | Overprocessing | Tun wir mehr als der Kunde verlangt? |
| 5 | Bestände | Zaiko | Inventory | Liegen mehr Bestände vor als nötig? |
| 6 | Bewegung | Dosa | Motion | Führen Mitarbeitende unnötige Bewegungen aus? |
| 7 | Fehler & Nacharbeit | Furyohin | Defects | Entstehen Fehler, die Nacharbeit oder Ausschuss erzeugen? |
Die Abkürzung TIMWOOD (Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects) hilft in der englischsprachigen Lean-Praxis, alle sieben Arten zu merken. Im deutschsprachigen Raum ist die Reihenfolge nach Ohno gebräuchlicher.
3. Verschwendung 1: Überproduktion (Tsukuri-sugi)
Was ist Überproduktion?
Überproduktion bedeutet, mehr zu produzieren als der nächste Prozessschritt oder der Endkunde zu diesem Zeitpunkt benötigt. Sie gilt im Toyota-Produktionssystem als die schlimmste aller Verschwendungsarten, weil sie alle anderen Verschwendungen verursacht oder verstärkt: Überproduktion erzeugt Bestände, erfordert Transport, verbraucht Material und Kapazität.
Ursachen
- Push-Prinzip: Produktion nach Plan, nicht nach Kundenbedarf
- Große Losgrößen zur Amortisation hoher Rüstzeiten
- Angst vor Maschinenausfällen oder Materialengpässen
- Falsche KPIs (Maschinenauslastung als Zielgröße statt Kundenzufriedenheit)
- Unzuverlässige Lieferketten, die zur Vorratshaltung zwingen
Erscheinungsformen
- Fertigungsaufträge, die auf Lager produziert werden, ohne konkreten Kundenauftrag
- Seriengrößen, die den tatsächlichen Bedarf weit übersteigen
- Informationsüberproduktion: Berichte und Auswertungen, die niemand liest
- Frühzeitig fertiggestellte Teile, die auf den nächsten Prozessschritt warten
Gegenmaßnahmen
- Einführung des Pull-Prinzips (Kanban, FIFO-Bahnen)
- Reduzierung der Rüstzeiten (SMED – Single Minute Exchange of Die)
- Kleinere Losgrößen, Annäherung an Losgröße 1
- Taktzeit als Produktionsziel statt Maschinenauslastung
- Zuverlässige Lieferantenbeziehungen aufbauen
4. Verschwendung 2: Wartezeit (Machi)
Was ist Wartezeit?
Wartezeit entsteht, wenn Mitarbeitende, Maschinen oder Materialien auf den nächsten Schritt warten – ohne dass Wertschöpfung stattfindet. Wartezeiten sind oft gut sichtbar (stillstehende Mitarbeitende, volle Puffer), aber sie werden im betrieblichen Alltag häufig als unvermeidlich akzeptiert, anstatt als eliminierbare Verschwendung behandelt zu werden.
Arten der Wartezeit
Wartezeit des Menschen:
- Warten auf Material, das noch nicht eingetroffen ist
- Warten auf Maschinen, die noch laufen (Maschinenbedienzeit)
- Warten auf Informationen, Genehmigungen oder Entscheidungen
- Warten auf Werkzeuge, Vorrichtungen oder Betriebsmittel
Wartezeit des Materials / Arbeitsobjekts:
- Teile liegen zwischen Prozessschritten in Puffern
- Halbfertigware wartet auf Freigabe durch Qualitätsprüfung
- Aufträge warten in der Planungswarteschlange
Ursachen
- Unausgeglichene Zykluszeiten zwischen aufeinanderfolgenden Prozessschritten
- Unzuverlässige Prozesse (hohe Schwankungen in Zykluszeit oder Verfügbarkeit)
- Schlechte Materialversorgung, fehlende Supermarktprinzipien
- Lange Genehmigungswege und hierarchische Entscheidungsstrukturen
Gegenmaßnahmen
- Zykluszeiten aller Prozessschritte auf Taktzeit ausbalancieren (Line Balancing)
- Zuverlässige Materialversorgung durch Supermarkt- und Kanban-Systeme
- Maschinenverfügbarkeit durch TPM (Total Productive Maintenance) erhöhen
- Entscheidungsprozesse verschlanken und dezentralisieren
5. Verschwendung 3: Transport (Unpan)
Was ist Transport-Verschwendung?
Transport bezeichnet jede Bewegung von Material, Teilen oder Informationen, die nicht direkt zur Wertschöpfung beiträgt. Jeder Transportweg ist eine potenzielle Quelle von Beschädigungen, Fehlern, Zeitverlust und unnötigem Aufwand. Transport ist in vielen Fällen organisationsbedingt: Er entsteht, wenn Prozessschritte räumlich weit voneinander entfernt angeordnet sind.
Abgrenzung zur Bewegungsverschwendung
Transport betrifft die Bewegung von Materialien und Gütern; Bewegungsverschwendung (Verschwendungsart 6) betrifft die Bewegung von Menschen. Beide sind zu minimieren, haben aber unterschiedliche Ursachen und Gegenmaßnahmen.
Ursachen
- Suboptimales Fabrik- oder Bürolayout (Prozesse weit voneinander entfernt)
- Funktionale Abteilungsorganisation statt wertstromorientierten Zellen
- Große Transportlose (Materialien werden gesammelt, bevor sie bewegt werden)
- Fehlende Direktverbindungen zwischen aufeinanderfolgenden Prozessschritten
Erscheinungsformen
- Gabelstaplertransporte zwischen Lagern und Arbeitsplätzen
- Teile, die mehrfach durch das Gebäude fahren, bevor sie fertig sind
- Papierdokumente, die zwischen Abteilungen hin- und hergeschickt werden
- Informationen, die mehrere Hierarchieebenen durchlaufen müssen
Gegenmaßnahmen
- Wertstrorientiertes Layout: Prozessschritte räumlich nahe anordnen
- U-förmige Fertigungszellen für kurze Transportwege
- One-Piece-Flow statt Losfertigung
- Direkte Kommunikationskanäle (digitale Workflows, kurze Wege)
6. Verschwendung 4: Überbearbeitung (Kako)
Was ist Überbearbeitung?
Überbearbeitung (auch: Überprozessierung) bedeutet, mehr Arbeit, mehr Präzision oder mehr Qualität in ein Produkt oder eine Dienstleistung zu investieren, als der Kunde verlangt oder bereit ist zu bezahlen. Es ist die am schwierigsten erkennbare Verschwendungsart, weil sie oft als Qualitätsbewusstsein oder Professionalismus getarnt ist.
Ursachen
- Unklare oder nicht kommunizierte Kundenanforderungen
- Stolz auf technische Perfektion, die über das Erforderliche hinausgeht
- Veraltete Konstruktions- oder Prozessstandards, die nicht hinterfragt werden
- Mangelndes Verständnis dafür, was der Kunde tatsächlich wertschätzt
- Überentwickelte Prüf- und Kontrollprozesse
Erscheinungsformen
- Engere Toleranzen als spezifiziert (aufwendigere Bearbeitung als nötig)
- Mehrfache Unterschriften und Genehmigungen für einfache Vorgänge
- Berichte, die mehr Details enthalten als der Empfänger nutzt
- Softwarefunktionen, die niemand verwendet
- Doppelte Dateneingabe in verschiedene Systeme
- Polieren oder Nachbearbeiten von Oberflächen, die nie sichtbar sein werden
Gegenmaßnahmen
- Kundenanforderungen präzise ermitteln und kommunizieren (Voice of the Customer)
- Prozesse und Standards regelmäßig auf tatsächliche Notwendigkeit hinterfragen
- Design for Manufacturing: Produkte so konstruieren, dass einfache Prozesse ausreichen
- Genehmigungsprozesse auf das notwendige Minimum reduzieren
7. Verschwendung 5: Bestände (Zaiko)
Was sind Bestandsverschwendungen?
Bestände – ob Rohmaterial, Halbfertigwaren oder Fertigprodukte – binden Kapital, belegen Fläche, verdecken Qualitätsprobleme und erhöhen das Risiko von Schwund, Beschädigung und Veralterung. Im Lean-Denken sind Bestände ein Symptom: Sie entstehen, weil Prozesse unzuverlässig sind, Lieferketten schwanken oder das Pull-Prinzip nicht konsequent umgesetzt ist.
„Bestände sind wie Wasser in einem Fluss. Je mehr Wasser, desto besser sind die Felsen (Probleme) darunter verborgen. Senkt man den Wasserspiegel, werden die Felsen sichtbar – und man kann sie beseitigen.”
— Lean-Analogie aus dem Toyota-Produktionssystem
Arten von Beständen
- Rohmaterialbestand: Eingekauftes Material, das noch nicht in die Produktion eingegangen ist
- Work-in-Process (WIP): Halbfertigwaren zwischen Prozessschritten
- Fertigwarenbestand: Produzierte Endprodukte, die noch nicht ausgeliefert wurden
- Informationsbestände: Offene E-Mails, unbearbeitete Aufträge, Warteschlangen im Büro
Ursachen
- Überproduktion (→ Verschwendungsart 1) als Hauptursache
- Unzuverlässige Lieferanten und lange Wiederbeschaffungszeiten
- Unausgeglichene Prozessschritte (ein schneller Schritt produziert für einen langsamen)
- Angst vor Engpässen und Sicherheitsdenken
Gegenmaßnahmen
- Pull-Prinzip konsequent einführen (Kanban, Supermarkt)
- Losgrößen reduzieren, Rüstzeiten senken
- Lieferantenentwicklung: Zuverlässigkeit und Lieferfrequenz erhöhen
- Bestände bewusst als Problemindikator nutzen: Warum brauchen wir diesen Bestand? Was verbirgt er?
8. Verschwendung 6: Bewegung (Dosa)
Was ist Bewegungsverschwendung?
Bewegungsverschwendung bezeichnet alle unnötigen körperlichen Bewegungen von Mitarbeitenden, die nicht direkt wertschöpfend sind: unnötige Wege, ergonomisch ungünstige Greifbewegungen, Suchen nach Werkzeug oder Material, Wenden und Bücken. Im Unterschied zur Transportverschwendung (Materialien bewegen sich) geht es hier um die Bewegung des Menschen.
Ursachen
- Schlechte Arbeitsplatzgestaltung (5S nicht umgesetzt)
- Werkzeuge und Material nicht am Verwendungsort gelagert
- Unübersichtliche, ungeordnete Arbeitsumgebung
- Fehlende Standardisierung der Arbeitsabläufe
- Großer Abstand zwischen aufeinanderfolgenden Handgriffen
Erscheinungsformen
- Mitarbeitende suchen täglich Werkzeug, das nicht an seinem Platz ist
- Lange Wege zum Drucker, zum Lager, zum nächsten Arbeitsplatz
- Ungünstige Körperhaltungen durch falsche Arbeitshöhe oder -entfernung
- Häufiges Wechseln zwischen Bildschirm und Tastatur bei digitaler Arbeit
Gegenmaßnahmen
- 5S-Methode konsequent umsetzen: Sortieren, Setzen, Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin
- Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung nach REFA-Prinzipien (optimaler Greifraum, richtige Arbeitshöhe)
- Werkzeug und Material am Verwendungsort platzieren
- Arbeitsabläufe standardisieren und Handgriffabstände minimieren
- U-förmige Zellen: Mitarbeitende können mehrere Maschinen ohne lange Wege bedienen
9. Verschwendung 7: Fehler und Nacharbeit (Furyohin)
Was ist Fehler-Verschwendung?
Fehler sind jede Form von Abweichung von der Spezifikation – ob Maßabweichung, Funktionsfehler, falscher Inhalt oder beschädigte Oberfläche. Fehler erzeugen die teuerste aller Verschwendungen: Sie verbrauchen nicht nur Ressourcen für die fehlerhafte Produktion, sondern auch für Entdeckung, Nacharbeit oder Ausschuss, Kundenkommunikation bei entdeckten Fehlern und – bei Rückrufen oder Haftungsfällen – für rechtliche und reputationsbezogene Konsequenzen.
Die Kostenpyramide der Fehler
Fehler beim Kunden entdeckt: Kosten × 100–1000
Fehler beim internen Test: Kosten × 10–100
Fehler direkt am Prozessschritt: Kosten × 1Je später ein Fehler entdeckt wird, desto teurer wird er. Lean Management fordert deshalb Jidoka – das Prinzip, Fehler sofort am Entstehungsort zu erkennen und zu stoppen, bevor sie in den nächsten Prozessschritt übergehen.
Ursachen
- Fehlende oder unzureichende Prozessstandards
- Mangelnde Ausbildung und Einarbeitung der Beschäftigten
- Unzuverlässige Maschinen und Betriebsmittel
- Fehlendes Poka-Yoke (Fehlervermeidungssysteme)
- Schlechte Materialqualität von Lieferanten
- Zu hohe Prozessvariabilität (nicht beherrschte Prozesse)
Gegenmaßnahmen
- Poka-Yoke: Technische Einrichtungen, die Fehler physisch unmöglich machen oder sofort sichtbar machen
- Jidoka: Maschinen stoppen automatisch bei Fehlern; Mitarbeitende dürfen Linie stoppen (Andon-System)
- Null-Fehler-Prinzip: Fehler werden nicht weitergegeben, sondern sofort beseitigt
- Statistische Prozesskontrolle (SPC) für kritische Merkmale
- First-Time-Right-Mentalität in der gesamten Organisation verankern
10. Die Wechselwirkungen zwischen den 7 Muda
Die sieben Verschwendungsarten sind keine isolierten Phänomene – sie bedingen und verstärken einander in komplexen Wechselwirkungen. Das Verständnis dieser Zusammenhänge ist entscheidend für eine wirksame Lean-Strategie, die an Ursachen ansetzt statt nur Symptome zu bekämpfen.
| Auslöser | Folgeverschwendung | Zusammenhang |
|---|---|---|
| Überproduktion | Bestände | Mehr produziert als gebraucht → Lagerbestände steigen |
| Überproduktion | Transport | Mehr Teile müssen mehr bewegt werden |
| Überproduktion | Bewegung | Mehr Material muss von Mitarbeitenden gehandhabt werden |
| Bestände | Transport | Bestände müssen eingelagert, umgelagert, ausgelagert werden |
| Bestände | Fehler | Verdecken Qualitätsprobleme; alte Bestände veralten oder beschädigen sich |
| Wartezeit | Überproduktion | Mitarbeitende produzieren auf Vorrat, um Wartezeiten zu überbrücken |
| Fehler | Wartezeit | Nacharbeit und Ausschuss unterbrechen den Fluss |
| Überbearbeitung | Fehler | Überbearbeitung erhöht Komplexität und damit Fehlerrisiko |
Die entscheidende Konsequenz: Lean-Maßnahmen müssen an der Wurzel ansetzen. Wer nur die Symptome bekämpft (z.B. Bestände reduziert, ohne die Überproduktion zu adressieren), wird die Verbesserungen nicht halten können. Die Wertstromanalyse hilft, die kausalen Zusammenhänge im konkreten Produktionssystem sichtbar zu machen.
11. Die achte Verschwendungsart: Ungenutzte Mitarbeiterkompetenzen
Moderne Lean-Ansätze ergänzen Ohnos Original-Systematik um eine achte Verschwendungsart, die im westlichen Lean-Management zunehmend Beachtung findet: die Nichtnutzung vorhandener Mitarbeiterkompetenzen und -ideen.
Diese Verschwendung entsteht, wenn erfahrene Mitarbeitende mit tiefem Prozesswissen nicht in Verbesserungsprozesse eingebunden werden, Ideen und Verbesserungsvorschläge ignoriert oder nicht umgesetzt werden, Qualifikationen vorhanden sind, aber durch starre Arbeitsteilung nicht genutzt werden, und Wissen beim Ausscheiden von Mitarbeitenden ungenutzt verloren geht.
In einer wissensintensiven Wirtschaft ist dies möglicherweise die kostspieligste aller Verschwendungsarten – denn die Mitarbeitenden an der Linie kennen die Prozesse am besten und haben die meisten Ideen zur Verbesserung. Lean-Systeme, die dieses Wissen nicht aktivieren, verschenken ihr größtes Optimierungspotenzial.
Die Abkürzung DOWNTIME (Defects, Overproduction, Waiting, Non-utilized talent, Transportation, Inventory, Motion, Extra-processing) trägt dieser achten Dimension Rechnung.
12. Muda erkennen: Methoden der Verschwendungsidentifikation
Das Wissen um die sieben Muda-Kategorien ist eine Voraussetzung; das Erkennen von Verschwendung im konkreten Betriebsalltag ist eine Kompetenz, die trainiert werden muss.
Gemba-Walk: Der strukturierte Gang durch den Produktions- oder Arbeitsprozess mit dem expliziten Ziel, Verschwendung zu beobachten und zu dokumentieren. Der Begriff Gemba bedeutet auf Japanisch „der wirkliche Ort” – also dorthin gehen, wo die Wertschöpfung stattfindet.
Wertstromanalyse (Value Stream Mapping): Kartierung des gesamten Material- und Informationsflusses vom Rohmaterial bis zum Kunden. Macht Bestände, Wartezeiten, Transportwege und Überproduktion auf einen Blick sichtbar. Setzt valide Zeitdaten voraus (→ REFA-Zeitstudien).
Multimomentaufnahme: Statistische Stichprobenbeobachtung nach REFA-Methodik. Quantifiziert, welcher Anteil der Arbeitszeit auf welche Zeitarten entfällt – und damit, welcher Anteil wertschöpfend, nicht-wertschöpfend aber notwendig, oder reine Verschwendung ist.
Spaghetti-Diagramm: Visualisierung der tatsächlichen Wege, die Mitarbeitende oder Materialien im Laufe einer Schicht zurücklegen. Macht Bewegungs- und Transportverschwendung unmittelbar sichtbar.
5-Why-Methode: Systematisches Hinterfragen der Ursachen von Verschwendung durch fünfmaliges Fragen „Warum?”, um zur Wurzelursache vorzudringen.
13. Muda messen: Die Verbindung zu REFA-Zeitstudien
Verschwendung ist erst dann wirklich handhabbar, wenn sie quantifiziert ist. Die REFA-Methodenlehre bietet das methodische Werkzeug, um jede der sieben Verschwendungsarten in Zeitanteile zu übersetzen und damit messbar, vergleichbar und zielgenau angreifbar zu machen.
| Verschwendungsart | REFA-Zeitart / Instrument | Messmethode |
|---|---|---|
| Überproduktion | Grundzeit für Übermenge | Produktionsmengenerfassung, Zeitaufnahme |
| Wartezeit | Wartezeit Mensch, Brachzeit Maschine | Multimomentaufnahme, Ablaufanalyse |
| Transport | Handhabungszeit (Transportanteil), Wegezeit | Zeitaufnahme, Spaghetti-Diagramm |
| Überbearbeitung | Nicht-wertschöpfende Grundzeit | Ablaufanalyse, Wertschöpfungsanteilsanalyse |
| Bestände | Liegezeit (Wartezeit des Arbeitsobjekts) | Durchlaufzeitanalyse, WIP-Erfassung |
| Bewegung | Handhabungszeit (unnötige Bewegungsanteile) | Zeitaufnahme, MTM-Analyse |
| Fehler & Nacharbeit | Störzeit, Nacharbeitszeit | Zeitaufnahme, Ausschussstatistik |
Der Wertschöpfungsanteil – der Anteil echter Grundzeit an der Gesamtdurchlaufzeit – ist die entscheidende Lean-Kennzahl. In typischen Fertigungsunternehmen liegt er zwischen 1 und 10 Prozent: Das bedeutet, dass 90 bis 99 Prozent der Durchlaufzeit keine Wertschöpfung darstellen. Diese dramatische Erkenntnis ist der stärkste Motivator für konsequentes Lean-Engagement.
14. Kulturelle Dimension: Muda als Haltung, nicht als Checkliste
Die sieben Verschwendungsarten sind mehr als eine Analysecheckliste. In der Toyota-Kultur sind sie ein Denkmuster, das alle Mitarbeitenden – von der Fertigung bis zur Unternehmensführung – täglich anwenden. Die Frage „Ist das, was ich gerade tue, wertschöpfend?” wird zur Gewohnheit.
Diese kulturelle Verankerung ist der Unterschied zwischen Lean als Projekt und Lean als Betriebssystem. Unternehmen, die Lean als einmaliges Optimierungsprojekt verstehen, erzielen kurzfristige Verbesserungen, die nach wenigen Monaten verpuffen. Unternehmen, die Lean als kontinuierliche Denkhaltung aller Mitarbeitenden verankern, erzielen nachhaltige, sich selbst verstärkende Verbesserungen – weil jeder Mitarbeitende täglich kleine Verbesserungen sieht, vorschlägt und umsetzt.
Führungskräfte spielen dabei eine entscheidende Vorbildrolle: Wer Gemba-Walks durchführt, aktiv nach Verschwendung fragt und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeitenden ernstnimmt und schnell umsetzt, sendet das stärkste Signal. Wer Lean nur verordnet, ohne selbst zu praktizieren, wird keine nachhaltige Lean-Kultur schaffen.
15. Fazit: Verschwendung sehen lernen
Die sieben Arten der Verschwendung nach Lean Management sind kein abstraktes Konzept – sie sind täglich in jedem Unternehmen zu beobachten. Der entscheidende erste Schritt ist, sie zu sehen: eine Fähigkeit, die trainiert werden kann und muss.
Wer gelernt hat, Muda zu erkennen, sieht Prozesse mit anderen Augen. Jede Wartezeit, jeder Stapel von Halbfertigware, jede unnötige Bewegung, jede Doppelerfassung – all das wird sichtbar als das, was es ist: verschwendete Zeit, verschwendetes Kapital, verschwendetes Potenzial.
Die Eliminierung dieser Verschwendung ist keine einmalige Aufgabe, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Genau das ist der Kern von Kaizen: nicht die große Verbesserung einmal, sondern viele kleine Verbesserungen täglich – von allen, für alle.
Weiterführende Literatur:
- Ohno, T. — Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Productivity Press, 1988)
- Womack, J. P. & Jones, D. T. — Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (Free Press, 1996)
- Rother, M. & Shook, J. — Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda (Lean Enterprise Institute, 1998)
- Liker, J. K. — The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (McGraw-Hill, 2004)
- Imai, M. — Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (McGraw-Hill, 1986)
- REFA-Bundesverband e. V. — Methodenlehre des Arbeitsstudiums, Teil 2: Zeitwirtschaft (Hanser)