02. Februar 2026

Der Leistungsgrad in der Arbeitszeitstudien – Definition, Wirkung und Praxis

1. Definition und Grundbegriff

Der Leistungsgrad (auch: Leistungsfaktor oder Tempo-Rating) ist eine dimensionslose Kennzahl, die in der Arbeitsstudie (nach REFA) eingesetzt wird, um die tatsächlich erbrachte Arbeitsleistung eines Mitarbeiters mit einer definierten Normalleistung zu vergleichen. Er wird üblicherweise in Prozent angegeben.

Formel: Leistungsgrad (LG) = (Beobachtete Leistung / Normalleistung) × 100 %

Die Normalleistung (LG = 100 %) entspricht der Leistung, die ein geübter, durchschnittlich befähigter Mensch unter normalen Bedingungen dauerhaft und ohne Überanstrengung erbringen kann. Sie ist weder Minimal- noch Maximalleistung, sondern ein reproduzierbarer, fairer Referenzwert.

2. Historischer Hintergrund

Das Konzept des Leistungsgrades wurde maßgeblich durch die REFA-Methodenlehre (Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation) in Deutschland geprägt. Ursprünge finden sich in den Arbeiten von Frederick W. Taylor (Scientific Management, um 1900) und Frank B. Gilbreth (Bewegungsstudien). In der heutigen Industriepraxis ist der Leistungsgrad ein zentrales Werkzeug der Zeitwirtschaft, der Kapazitätsplanung und der fairen Entlohnung.

3. Die Normalleistung – Was bedeutet „100 %”?

Die Normalleistung wird in der REFA-Systematik anschaulich durch ein klassisches Beispiel beschrieben:

Ein geübter Fußgänger legt auf ebenem Gelände, ohne Gepäck, in entspanntem Tempo 5 km/h zurück – das entspricht der Normalleistung (100 %).

Weitere Orientierungsbeispiele:

Kartenmischen: 32 Doppelkarten (64 Blatt) in 30 Sekunden = Normalleistung
Schrauben eindrehen: definierte Anzahl pro Minute unter Normalbedingungen

Die Normalleistung ist also kein Durchschnittswert realer Messungen, sondern ein normierter Bezugspunkt, den ausgebildete Zeitnehmer durch Training erlernen und zuverlässig beurteilen können. In der Praxis hat sich die Terminologie des Beurteilens des Leistungsgrades gut bewährt. Der Begriff “einschätzen” wirft häufig Fragen über richtig oder falsch auf. Während einer Langzeitstudie (über mehrere Tage) ändert sich auch der Leistungsgrad.

4. Leistungsgrade in der Praxis – Die Skala

Leistungsgrad	Beschreibung
< 75 %	Deutlich unterdurchschnittliche Leistung
75 – 90 %	Unterdurchschnittlich, z. B. Anlernphase
100 %	Normalleistung (Referenzwert)
110 – 125 %	Überdurchschnittlich, z. B. erfahrener, motivierter Werker
> 130 %	Sehr hohe Leistung, meist nur kurzfristig möglich

In der Praxis liegen beobachtete Leistungen häufig zwischen 75 % und 130 %, je nach Erfahrung, Tageszeit, Motivation und Arbeitsumgebung. Nach REFA ist eine Zeitstudie bei einem Leistungsgrad von dauerhaft unter 80-90 % abzubrechen. Es ist die Ursache zu ermitteln und mit dem Mitarbeiter und dessen Vorgesetzten abzuklären ob es sich um eine Manipulation handelt.

5. Auswirkungen auf die Vorgabezeit

Hier liegt die zentrale praktische Bedeutung des Leistungsgrades: Er dient als Korrekturfaktor, um aus der gemessenen Istzeit eine leistungsunabhängige Normalzeit zu berechnen – und daraus schließlich die Vorgabezeit abzuleiten.

5.1 Der Weg von der Istzeit zur Vorgabezeit

Istzeit (ti)
    ↓  × Leistungsgrad (LG / 100)
Normalzeit (tg)
    ↓  + Erholungs- und Verteilzeitanteil (tz)
Vorgabezeit (te)

Formeln:

Schritt	Formel
Normalzeit	tg = ti × (LG / 100)
Vorgabezeit	te = tg + tz = tg × (1 + z)

tz = Erholungszeit + Verteilzeit (als Zuschlag z auf die Normalzeit)

5.2 Logik des Leistungsgrades als Korrekturfaktor

Arbeitet ein Mitarbeiter schneller als die Normalleistung (z. B. LG = 125 %), so ist seine gemessene Istzeit kürzer als sie bei Normalleistung wäre → die Normalzeit wird nach oben korrigiert.
Arbeitet er langsamer (z. B. LG = 80 %), ist die Istzeit länger → die Normalzeit wird nach unten korrigiert.

So entsteht eine faire, leistungsunabhängige Vorgabezeit, die weder den „Sprinter” bevorzugt noch den „Schlenderer” benachteiligt. Somit ist die Vorgabezeit für jeden Mitarbeiter zu erreichen. Auch über einen längeren Zeitraum und dient daher als Basis für eine Akkord- oder Prämienentlohnung oder zur korrekten Kapazitätsplanung.

6. Ausführliches Rechenbeispiel

Ausgangssituation

In einem Montagebetrieb wird ein Arbeitsvorgang (z. B. „Deckel aufschrauben und prüfen”) per Zeitaufnahme gemessen. Der Zeitnehmer beobachtet den Werker und schätzt gleichzeitig seinen Leistungsgrad ein.

Gegebene Werte

Parameter	Wert
Gemessene Istzeit (ti)	1,20 min
Geschätzter Leistungsgrad (LG)	125 %
Erholungs- und Verteilzeitzuschlag (z)	12 %

Schritt 1: Normalzeit berechnen

tg = ti × (LG / 100)
tg = 1,20 min × (125 / 100)
tg = 1,20 min × 1,25
tg = 1,50 min

Interpretation: Der Mitarbeiter hat die Aufgabe 25 % schneller erledigt als normal. Die Normalzeit beträgt daher 1,50 min – das ist die Zeit, die ein Normmitarbeiter für dieselbe Aufgabe bräuchte.

Schritt 2: Vorgabezeit berechnen

te = tg × (1 + z)
te = 1,50 min × (1 + 0,12)
te = 1,50 min × 1,12
te = 1,68 min

Interpretation: Die Vorgabezeit (inklusive Pausen, Rüsten, persönliche Erholung) beträgt 1,68 min pro Stück. Diese Zeit gilt für alle Mitarbeiter, unabhängig von ihrer individuellen Tagesform.

Schritt 3: Plausibilitätsprüfung

Ein langsamer Mitarbeiter (LG = 80 %) benötigt für denselben Vorgang eine längere Istzeit:

tg (langsam) = ti / (LG / 100) = 1,50 / 0,80 = 1,875 min

Trotz der unterschiedlichen Istzeiten (1,20 min vs. 1,875 min) führt der Leistungsgradausgleich in beiden Fällen zur selben Normalzeit von 1,50 min – das System ist konsistent und fair.

7. Einfluss des Leistungsgrades auf die Kapazitätsplanung

Die Vorgabezeit ist nicht nur für die Entlohnung relevant, sondern bildet die Basis für:

Kapazitätsplanung: Wie viele Einheiten schafft eine Linie pro Schicht?
Kalkulation: Was kostet ein Arbeitsgang (Minuten × Kostensatz)?
Stücklohnberechnung: Welche Akkordgrundlage gilt?
Taktzeit-Planung: Wie wird ein Fließband ausbalanciert?

Werden Leistungsgrade systematisch zu hoch oder zu niedrig beurteilt, entstehen systematische Planungsfehler, die zu Über- oder Unterlastung der Produktion führen.

8. Beurteilung des Leistungsgrades – Schwierigkeiten in der Praxis

Das Schätzen des Leistungsgrades ist die anspruchsvollste Aufgabe des Zeitnehmers. Typische Herausforderungen:

Subjektivität: Zwei Zeitnehmer können denselben Vorgang unterschiedlich beurteilen → REFA empfiehlt standardisiertes Training und regelmäßige Kalibrierungen.
Mischvorgänge: Teils körperliche, teils geistige Arbeit ist schwerer zu bewerten.
Anpassungseffekte: Mitarbeiter neigen dazu, bei Beobachtung ihr Tempo anzupassen (Hawthorne-Effekt) → Zeitnehmer müssen diskret und wiederholt messen.
Maschinentakt: Bei maschinengebundenen Zeiten ist kein Leistungsgrad anzusetzen (Maschine läuft im festen Takt). Hier gibt es in einigen Tarifverträgen genaue Regelungen für Zuschläge auf sogenannte “unbeeinflussbare Zeitanteile” (z.B. Maschinenlaufzeiten).

9. Alternativen und ergänzende Systeme

System	Ansatz
MTM (Methods-Time Measurement)	Bewegungselemente mit vorbestimmten Normzeiten; kein Leistungsgrad nötig
MOST	Vereinfachtes Bewegungsanalyse-System
Work Sampling	Statistisches Verfahren, kein direkter Leistungsgrad
Digitale Zeiterfassung	Software-gestützte Messung; Leistungsgrad bleibt Schätzaufgabe

MTM-Systeme vermeiden den Leistungsgrad, indem sie direkt normierte Elementarzeiten verwenden – sie sind jedoch aufwändiger in der Anwendung. In der Regel werden diese Vorgaben durch pauschale Zuschläge angepasst.

10. Zusammenfassung

Der Leistungsgrad ist das Herzstück der Zeitwirtschaft: Er transformiert subjektiv beobachtete Istzeiten in objektive, faire Normalzeiten und ermöglicht damit belastbare Vorgabezeiten für Planung, Kalkulation und Entlohnung.

Begriff	Definition
Istzeit (ti)	Tatsächlich gemessene Zeit für einen Arbeitsvorgang
Leistungsgrad (LG)	Verhältnis der beobachteten Leistung zur Normalleistung, in %
Normalzeit (tg)	Berechnete Zeit bei Normalleistung: tg = ti × LG/100
Vorgabezeit (te)	Sollzeit inkl. Zuschläge: te = tg × (1 + z)

Nur wenn der Leistungsgrad sorgfältig, geschult und konsistent eingesetzt wird, erfüllt er seinen Zweck: Gerechtigkeit, Planbarkeit und wirtschaftliche Effizienz in der Fertigung.

Quellen und weiterführende Literatur: REFA-Methodenlehre der Betriebsorganisation, Teil 2 „Datenermittlung”; MTM-Institut; ILO – Introduction to Work Study

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